Лайкер исследует, как Toyota добилась устойчивого качества и эффективности, и предупреждает: знакомство с отдельными инструментами вроде канбан или системы «точно вовремя» ещё не означает, что компания освоила её подход. На заводах, которые считали себя образцовыми, проекты по улучшению давали временный эффект, а затем линии возвращались к прежней работе. Автор связывает это с тем, что изменения не поддерживала культура постоянного совершенствования.
Истоки этой культуры Лайкер ищет в истории семьи Тоёда. Сакити Тоёда создавал ткацкие станки и придумал механизм, останавливавший станок при обрыве нити: так возникла идея встраивать качество в сам процесс. Его сын Кийтиро перенёс в автомобилестроение принцип «точно вовремя». После войны Тайити Оно и его коллеги адаптировали массовое производство к небольшому японскому рынку, где требовалось выпускать разные модели малыми партиями и экономно использовать ограниченные ресурсы.
Так складывалась производственная система Toyota. Вместо того чтобы производить детали заранее и накапливать их, участки стали пополнять запасы по мере потребления. Эта система вытягивания, известная благодаря карточкам канбан, сокращала перепроизводство. Другой ключевой принцип — поток: изделие или информация переходят от одной операции к следующей без долгого ожидания. Проблемы при этом становятся заметны раньше, и их можно исправить до того, как дефект распространится дальше.
Однако устранить потери недостаточно. Неровный график перегружает людей и оборудование, а затем оставляет их без работы. Поэтому Toyota выравнивает объём и состав производства, закрепляет проверенные способы работы и останавливает процесс, если это нужно для качества. Стандарт здесь служит отправной точкой для улучшений: сотрудники предлагают изменения, проверяют их на практике и обновляют порядок работы, когда новый способ оказывается надёжнее.
Лайкер описывает четырнадцать принципов Toyota в четырёх группах: долгосрочная философия, процессы, развитие людей и решение проблем. Компания, по его изложению, ориентируется на пользу для потребителя и общества, а не только на ближайшую прибыль. Руководители должны знать работу на практике, обучать собственным примером и выстраивать команды. Поставщиков Toyota рассматривает как партнёров: ставит перед ними сложные задачи и помогает развиваться.
Истории Lexus и Prius показывают, как принципы действуют в крупных проектах. Главный инженер Lexus Итиро Судзуки хотел соединить престиж, элегантный дизайн и высокие ходовые качества. Когда инженеры сомневались, что заданная точность достижима, он добился изготовления опытного двигателя вручную. Проверка показала, что требуемый результат возможен, и дала команде основу для дальнейшей работы. При создании Prius Toyota, в свою очередь, взвешивала варианты гибридного двигателя и изменила сам процесс разработки, собрав специалистов разных направлений в одной команде.
Для выяснения причин сбоя Лайкер предлагает идти к месту, где возникла проблема, и проверять ситуацию собственными глазами. Решения стоит обсуждать со всеми, кого они затрагивают, а после внедрения — разбирать ошибки и закреплять удачные методы. Пример Toyota, по мысли автора, нельзя просто скопировать: каждой организации предстоит выстроить собственный подход. Но четырнадцать принципов дают основу для этого пути — от устройства процесса до развития людей, которые способны его совершенствовать.
